Работа на результат

Здоровые и уверенные в своих силах, креативные и компетентные, а главное с удовольствием идущие на работу сотрудники — разве это не залог процветания любой компании? Однако чтобы собрать и удержать такую команду, руководителю потребуются опыт, дальновидность и даже талант вдохновителя.

О том, как создать эффективный и крепкий коллектив, нам рассказала учредитель аутсорсинговой компании «Статус» Татьяна Каргаполова.

Насколько вы жесткий руководитель? И должен ли он быть таковым?

— Имея почти 20-летний руководящий опыт, могу сказать, что за это время я трансформировалась: от неопытного и мягкого руководителя, до условно жесткого. Я скорее дипломат, чем автократ. Считаю, что людей нельзя заставить изменить мышление и отношение к работе. Они сами должны хотеть меняться.

И в понятие «жесткий руководитель» тоже вкладывается разный смысл. Если понимать под ним категоричность, то этот стиль управления признан неэффективным, и таких руководителей становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то это качества из иной плоскости.

Эффективный коллектив должен состоять из ярких индивидуальностей или крепких середнячков?

— В моем понимании, эффективный коллектив — это команда единомышленников, достигающих общей цели, используя индивидуальные навыки и ресурсы. Залог успеха зависит от нескольких ключевых качеств, которыми участники должны обладать. При этом у каждого из них есть своя командная роль: «мыслитель», «исполнитель», «лидер», «новичок» и так далее. И каждый вносит свою лепту в общий результат.

На что вы обращаете внимание при найме человека на работу? Насколько важно, чтобы он гладко влился в коллектив?

— Качественный подбор сотрудника и внедрение его в коллектив — это 50 процентов успеха всей команды. При знакомстве с кандидатом я в первую очередь рассказываю о себе, а потом уже о компании. Мне важно, чтобы наша симпатия была обоюдной, тогда даже новичок в короткие сроки станет крепким середнячком. На практике доказано, что сотрудники с меньшим профессиональным опытом, но с наличием профильного образования становятся эффективными быстрее. Не имея опыта, они строго придерживаются инструкций и правил компании. Поэтому я не ставлю в приоритет наличие стажа работы.

Важнее, чтобы стремления кандидата соответствовали поставленной ему задаче. И то, насколько его ожидания — условия труда и мотивация — будут оправданы. Необходимо, чтобы кандидат разделял ценности и корпоративную культуру компании. То есть, у меня должно сформироваться мнение: он наш человек.

Как вы предпочтете стимулировать работу сотрудников?

— Как заставить их работать, если они не хотят? Никак, это бессмысленно. Нужно выяснить, ради чего они готовы свернуть горы. Для каждой команды и каждого сотрудника мотиваторы свои. Но самые эффективные инструменты повышения эффективности — нематериальная мотивация. Потому что работа должна не только закрывать базовые потребности человека, но и доставлять ему удовольствие, помогать реализовать потенциал, чувствовать себя значимым.

Например, самый простой способ мотивации — переименование должности. Хорошо, когда ее название отражает суть работы, но еще лучше, если оно дает человеку определенный социальный статус. Например, позицию «уборщица» в штатном расписании можно поменять на «мастер по клинингу». Суть этой не менее важной, чем другие, работы не меняется, но статус ее исполнителя в глазах окружающих повышается, да и отношение самого работника к задачам меняется.

Еще один способ — создание командного духа. Его нельзя измерить, однако он очень влияет на эффективность компании. Если отношения внутри коллектива будут дружественными, но без панибратства, то и работа будет слаженной.

Использовали ли вы специальные методики сплочения коллектива?

— Могу поделиться собственными. На первом месте — традиции. Обычно они свойственны семьям, но играют большую роль и в профессиональной жизни. Утренняя планерка с чашечкой кофе или чая, поздравления коллег с днем рождения, «Тайный Санта» на Новый год. На общих собраниях или мероприятиях я честно рассказываю о собственных победах и поражениях, прислушиваюсь к мнению коллег, спрашиваю их совета. Непременно надо обсуждать достижения каждого сотрудника и команды в целом, в праздничной обстановке поздравлять сотрудников с получением индивидуальных наград. И как результат, мои коллеги с удовольствием «бегут утром на работу», понимая, что их там ценят.

Что вы поощряете — конкуренцию между сотрудниками или взаимовыручку?

— Внутренняя конкуренция — неотъемлемая часть эффективности команды. Это и конкурсы между сотрудниками и отделами, и рейтинги, которые влияют на материальную мотивацию. В итоге, мы получаем повышение результативности и выделяем лучших.

Но надо помнить, что конкуренция может привести к нарушению коммуникаций внутри команды и как следствие, к отсутствию взаимопомощи при реализации конкретной задачи. Поэтому важно сочетание конкуренции с развитостью системы мотивации в компании. Чем хуже чувствуют себя сотрудники в компании, тем жестче будет реализовываться конкуренция и тем сильнее будут выражены ее минусы.
Сейчас в моей компании коммуникации выстроены на взаимопонимании и взаимовыручке.